Existe uma pergunta que costuma provocar um silêncio incômodo quando faço em reunião com uma equipe: peço para cada pessoa dizer o que a empresa espera do trabalho dela. Todo mundo responde alguma coisa. E quase nunca as respostas coincidem.
Ninguém está errado. É que isso raramente foi combinado de forma explícita. Cada um foi construindo, ao longo do tempo, a própria versão do que deveria estar fazendo. E aí vira comum encontrar duas pessoas na mesma área que acreditam ser responsáveis pela mesma coisa, e outras três coisas pelas quais ninguém se sente responsável.
O gerenciamento da rotina resolve isso separando duas palavras que costumam ser tratadas como sinônimo. Cargo é a sua posição na estrutura: analista, coordenador, gerente. Função é o que você de fato faz. E existem apenas duas funções.
A função operacional executa uma atividade específica, com habilidade, dentro de um padrão. Aqui aparece a confusão mais comum: operador não é só quem opera máquina. É o analista, o contador, o advogado, o vendedor, o caixa, a recepção, o desenvolvedor. Todo cargo que não é gestão está na função de operação, e é onde está a maioria das pessoas de qualquer empresa.
A função gerencial cuida de meta, indicador, processo e problema. É a visão de cima, enxergando a área como um conjunto de processos que precisam ser acompanhados, medidos e melhorados.
Nenhuma das duas é superior à outra. Há quem construa uma carreira inteira na função operacional e se torne um especialista técnico excelente, e isso é ótimo. O que gera problema é outra coisa: gente com cargo de gestão passando o dia inteiro executando atividade operacional.
E isso é mais comum do que parece. O gerente que passa a manhã resolvendo o pedido que atrasou, a tarde ligando para o fornecedor que não entregou e o fim do dia arrumando a planilha que ninguém mais sabe mexer. Ele trabalhou muito. Ele resolveu tudo. E não gerenciou nada, porque enquanto isso ninguém estava olhando para as metas, para os indicadores e para os processos.
Ele trabalhou muito. Ele resolveu tudo. E não gerenciou nada.
Existe uma segunda camada nessa história, e é ela que arruma a casa de verdade. Além das duas funções, o trabalho vive em dois estados: normalidade, quando tudo corre como deveria, e anomalia, quando alguma coisa sai do previsto. E cada função tem uma tarefa diferente em cada um desses estados.
Quando está tudo normal, quem está na operação cumpre o procedimento. A supervisão verifica se ele está sendo cumprido e treina a equipe nele. A gerência persegue as metas e treina a supervisão.
Quando aparece uma anomalia, a operação relata, a supervisão registra e analisa, e a gerência elimina as que se repetem.
Repare no que cabe à operação quando dá problema: relatar. Só isso, e é a peça mais importante de todo esse encaixe. Se quem executa não relata, quem gerencia não fica sabendo, e passa a acreditar que está tudo bem. A empresa fica cega justamente na parte que mais precisa enxergar.
Por isso vale menos energia perguntando quem errou e mais energia garantindo que as pessoas se sintam à vontade para contar o que deu errado. No dia em que relatar um erro custa caro para quem relata, os erros continuam acontecendo, só que em silêncio.
No dia em que relatar um erro custa caro para quem relata, os erros continuam acontecendo, só que em silêncio.
Se você lidera uma área, vale fazer o teste. Pergunte a cada pessoa da equipe o que ela acha que se espera do trabalho dela, e o que ela deveria fazer quando algo dá errado. As respostas vão te dizer bastante sobre o quanto o seu time está alinhado. E é provável que você descubra, no meio do caminho, que a resposta mais confusa é sobre o seu próprio papel.